Scrum: el arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo

Sinopsis

En el libro «Scrum: el arte de hacer el doble en la mitad de tiempo», Jeff Sutherland cuenta cómo desarrollar esta metodología ágil. Cómo nace en el desarrollo de software y, finalmente, se puede aplicar a casi cualquier ámbito de la vida empresarial que suponga el trabajo en equipo.

 En éste libro sobre Scrum deja patente como las personas somos especialmente malas a la hora de hacer cosas de forma ágil y eficiente. 

Scrum se centra en aportar valor desde el inicio. La planificación está sobrevalorada, planificar con detalle sin poner en práctica es una pérdida de tiempo. Los proyectos en cascada, los diagramas de Grantt no ayudan a trabajar en equipo.

Si quieres ser un scrum master, este libro es un buen comienzo.

A quien va dirigido

A pesar de que el mayor retorno de esta metodología es en desarrollo de software, esta metodología se puede aplicar a cualquier área que requiera de trabajo en equipo.

Es un básico en las metodologías ágiles. Un must para cualquier responsable de equipos que busque sacarle el máximo partido a la gestión del día a día.

Sobre el autor

Jeff Sutherland es el director ejecutivo de Scrum, Inc., el principal proveedor de este sistema de trabajo. Conocido como uno de los impulsores del Manifiesto Ágil para la ingeniería de software, viaja por el mundo dictando charlas e impartiendo cursos.

Resumen

El mundo no marcha bien

Los proyectos en cascada, los diagramas de Gantt muestran con detalle cada paso de un proyecto. Dan falsa sensación de control y están condenadas al fracaso.

Aparece un nuevo marco de trabajo que estudia cómo trabaja la gente en realidad, no cómo dice que trabaja. Acoplamiento, unidad de propósito y claridad de metas van de la mano.

Todo proyecto implica problemas y golpes de inspiración.

Scrum abraza la incertidumbre y la creatividad.

Los resultados de aplicar esta metodología son indiscutibles, las compañías tienen sólo dos opciones: renovarse o morir.

Los orígenes de scrum

El término «ágil» (agile en inglés) data de una reunión en 2001 en la que diecisiete líderes de desarrollo de software escribieron lo que hoy se conoce como el Agile Manifiesto.

El adiestramiento te enseña cuatro cosas: observa, oriéntate, decide y actúa.

Para que una célula cambie, primero inyectas energía en el sistema.

Antes de implantar scrum nos encontramos con muchos gritos, microgestión conducta agresivapasiva y exigencias de trabajo y tiempo extra.

Los profesores japoneses comparaban el trabajo en común con un equipo de rugby y decían que los mejores equipos actúan como en un scrum: «La pelota circula entre los integrantes del equipo a medida que éste avanza por el campo como una unidad».

El método para la acción, es el ciclo Planea, Haz, Revisa, Actúa (Plan, Do, Check, Act, PDCA).

Equipos

Las características de un equipo de alto rendimiento son:

  • Tiene un propósito.
  • Son autónomos y autoorganizados.
  • Son multidisciplinares..

Los equipos deben ser pequeños, 7+-2. La ley de Brooks, si añades más gente a un proyecto retrasado, lo retrasarás más. Esto es debido al tiempo que tardan en coger velocidad y al número de comunicaciones que deben existir (nx(n-1))/2.

Error fundamental de atribución: Sesgo por el cuál juzgamos a los demás como víctimas de su carácter y emociones y a nosotros en cambio como víctimas del entorno y de las circunstancias.

No busques malas personas, sino malos sistemas.

Tiempo

El tiempo es limitante suprema del esfuerzo humano y lo afecta todo, desde cuánto trabajamos hasta cuánto tardamos en hacer las sosas y cuán exitosos somos.

Respetar los timebox genera ritmo. Un sprint = timebox de menos de un mes.

Cada día se tiene que dar una parada diaria en la que nos preguntaremos:

  • ¿Qué hiciste ayer para ayudar al equipo a terminar este sprint?
  • ¿Qué harás hoy para ayudar al equipo a terminar este sprint?
  • ¿Qué obstáculo tiene el avance del equipo?

No debe ser un reporting, tiene que ser una conversación sobre cómo avanzar en las tareas.

Con scrum el tiempo pasa de ser lineal a ser ciclico.

El desperdicio es un crimen

La esencia de Scrum es el ritmo.

Hay tres tipos de desperdicio:

  1. El desperdicio por irracionalidad. Estudios demuestran que no podemos pensar en dos cosas a la vez. Al paralelizar proyectos aumentamos el desperdicio por los cambios de contexto.
  2. El desperdicio por incongruencia. Huimos de las tareas a medias o del producto no terminado.
  3. El desperdicio por resultados. Hacer las cosas bien y a la primera.

Tareas que no se terminan y productos que no se usan son dos aspectos de lo mismo: esfuerzo invertido sin resultados positivos. Evítalo.

Cuando trabajas en algo, creas todo un espacio mental a su alrededor.

Fatiga del ego. Hay un número limitado de decisiones formales que puedes tomar en un día; si tomas más mermas tu aptitud para regalar tu conducta.

Planea realidades, no fantasías

El mapa no es el territorio.

Planifica en detalle apenas lo suficiente para cumplir el próximo incremento de valor y calcula el resto del proyecto en líneas generales.

Somos realmente malos estimando tiempo, pero somos muy buenos comparando tamaño. Para estimar asignamos puntos historia, números de una secuencia de Fibonacci, 1,2,3,5,8,13… El cerebro no puede percibir con exactitud diferencias más pequeñas entre medidas. Además es más fácil crear consenso con esas diferencias grandes. Mejor consenso que precisión.

Planning poker: cada uno elige la carta con el número de la secuencia que mejor representa su estimación. Si las estimaciones son cercanas se hace la media. Si son lejanas los que han elegido la menor y mayor puntuación comparten sus razones y vuelven todos a puntuar.

Las tareas son historias. Debemos saber a quién estamos aportando valor y para qué, cuál es el propósito y la motivación a hacer un buen trabajo.

Para que una historia esté lista debe cumplir los criterios INVEST:

  • Independiente: debe ser practicable y completable por si sola.
  • Negociable: hasta que no esté terminada debe ser posible reescribirla.
  • Valiosa: tiene que aportar valor.
  • Estimable: se tiene que poder evaluar.
  • Suficientemente corta: debe ser corta para poder calcularse y planearse fácilmente.
  • Testable: debe poder para una prueba que confirme que ha sido completada.

Felicidad

No se nos premia por disfrutar el viaje, sino por su consumación exitosa. La sociedad premia resultados, no procesos.

Pero si solo obtenemos recompensas por los resultados, no por los procesos, seremos desdichados.

La perfección es inalcanzable, pero cada incremento en esa dirección cuenta.

La transparencia precede a la motivación. En Scrum todo el mundo puede ir a un daily o review, los indicadores y backlogs son públicos, etc.

¿Qué es lo que hace feliz a la gente? Lo mismo que hace feliz a los equipos: autonomía, maestría y propósito.

Mejora cada día y mídelo. Al final de cada sprint, el equipo debe tomar una pequeña mejora que lo haga más feliz. Y esto es debería ser lo más importante por cumplir en el sprint siguiente.

Prioridades

Si una compañía no gana dinero, no tienes una empresa de éxito, tienes un pasatiempo.

Los capítulos anteriores se han ocupado de cómo hacer las cosas más rápido y mejor; éste capítulo tratará de cómo hacer que «lo más rápido y mejor» trabaje en tu beneficio: cómo alcanzar la grandeza.

La arraigada suposición de que la autoridad equivale a responsabilidad es la causa de muchos males organizacionales.

Necesitas un responsable de producto y éste debe tener cuatro características esenciales:

  1. Debe conocer el terreno.
  2. Debe tener autoridad para tomar decisiones.
  3. Debe estar a disposición del equipo para explicar qué se debe hacer y por qué.
  4. El responsable de producto debe hacerse cargo del valor.

Un responsable de producto se mide por los ingresos que produce por punto de esfuerzo.

Ciclo OODA, Observa, Oriéntate, Decide y Actúa.

La clave es admitir la incertidumbre, aceptar plenamente que tu imagen de momento del orden y el valor sólo es relevante en un lapso particular.

Comete pronto errores, con el menor daño posible.

La gestión del riesgo se encuentra en todas las empresas. Los tres tipos más comunes son el riesgo de mercado, el técnico o el financiero. Si lo llevamos a preguntas:

  • ¿La gente necesita lo que estamos haciendo?
  • ¿Realmente podemos hacerlo?
  • ¿Podremos vender lo que hagamos?

Cambia el mundo

Scrum acelera el esfuerzo humano, sea el que sea.

Una queja frecuente en la empresa es que sus filas están repletas de trabajadores que comparten propósito y compromiso pero carecen de disciplina.

Es inútil buscar malas personas, busca malos sistemas. ¿Qué serie de incentivos motiva el mal comportamiento?

Conclusión

Es un libro que pone orden en cosas que conocemos, hemos vivido, sin embargo no las hemos puesto en un papel. No forman parte de nuestro día a día. Este libro de scrum te ayudará a ponerlas en práctica.

Junto con el libro “El ejecutivo eficaz” de Peter Drucker es el que más aplicabilidad veo para la gestión diaria, tengas o no equipo a tu cargo.

Si quieres el libro «Scrum: el arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo», lo puedes encontrar en amazon.

Imagen de Pexels en Pixabay

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